CONSEIL ET ACCOMPAGNEMENT
DES STRUCTURES OU DU DIRIGEANT

 

CONSEIL - ACCOMPAGNEMENT STRATÉGIQUE
MANAGEMENT DE TRANSITION

Le Cabinet Weidemann propose une vaste possibilité d'intervenants triés sur le volet.

L’actualité sociale et financière du monde économique est malheureusement là pour nous le rappeler, il n’est pas aisé d’équilibrer les imprévus (sanitaires, de marché ou sociaux), les affaires, les directives et attentes du Group, et les réalités individuelles et collectives des salariés.

Les dirigeants sont souvent seuls face aux décisions et aux situations.

Nos consultants disposent d’une large palette d’outils, d’expérience et de compétences.

 

Exemple d’interventions :

  • Apporter un regard extérieur objectif et distancié sur l’entreprise, ses pratiques managériales, les enjeux et les solutions,
  • Être l’interlocuteur régulier, discret et dédié du dirigeant.
  • Accompagner la gestion de crise,
  • Catalyser l’innovation et l’organisation,
  • Accompagner un nouveau manager dans sa prise de fonction et les montées en compétences nécessaires (ex: pour un expert qui doit devenir manager).

 

TRANSFORMATION - CHANGEMENT

UNE EXCEPTION QUI DEVIENT LA RÈGLE

Le Cabinet Weidemann, spécialiste de l'accompagnement au changement, propose différents processus d'intervention.

AUDITS - ÉTATS DES LIEUX
ARCHITECTURE DU CHANGEMENT
ÉVOLUTION DU MANAGEMENT

INTRANTS EN INNOVATION, EN DIGITAL

 

QUAND Y FAIRE APPEL ?

L’Accompagnement au Changement est adapté dans les cas suivant :

  • quand l'environnement professionnel subit un changement profond, momentané - comme le COVID - ou qui peut durer,
  • quand l'évolution du marché demande une rénovation de l'appareil de production - par exemple passer des véhicules essence aux véhicules électriques,
  • lorsque l'entreprise souhaite s'ouvrir à des nouveaux marchés,
  • lorsque l'entreprise souhaite faire évoluer son état d'esprit ou la culture d'entreprise
  • une fusion, après une modification du cadre légal impactant les pratiques, dans le cas d’un outsourcing, à la création d’un nouveau produit et/ou d’une nouvelle prestation, lors d’un déménagement ou d’une réorganisation globale : lorsque les enjeux et l’environnement changent.

 

MANAGEMENT DE LA TRANSFORMATION

 

Pour faire face à l’imprévisible, comme la situation sanitaire, l’évolution des marchés, des salariés et des façons de travailler, nous pensons qu'un état d’esprit de la transformation doit devenir la règle.

Les entreprises qui nous ont suivi dans cet état d’esprit ont su réagir et s’adapter très efficacement face aux impondérables générés par le Covid19. Elles ont pu s’appuyer sur des équipes et des personnes réactives, motivées, qui ont disposé de la place et des moyens pour faire face.

La mise en place d’un véritable management de la transformation à la suite de l’accompagnement au changement est, de notre point de vue et ce depuis 2009, la voie naturelle et nécessaire.

 

UN REGARD TRANSVERSAL ET PRAGMATIQUE

L’accompagnement au changement propose une grille de lecture multidimensionnelle de l’entreprise ou de l’organisation.

 

QUELLES QUESTIONS SE POSER ?

Le processus du changement permet de s’interroger :

  • Pourquoi procédons-nous à une transformation ?
  • Quelles sont nos attentes, qu'est-ce que nous en espérons ?
  • Quelles pratiques professionnelles vont devoir évoluer, et vers quoi ?
  • Quelles populations vont être impactées ?
  • Quels seront les freins à ces changements ?
  • Le changement va-t-il impacter la culture d’entreprise ou les pratiques informelles ?
  • Quelles mesures d’accompagnement sont à mettre en oeuvre ?
  • Qu'est-ce qui peut ou doit être fait en interne ?
  • Avons-nous toutes le compétences ou tous les moyens en interne ?
  • De quelle aide extérieure aurons-nous besoin et pourquoi ?
  • Y aura t'il besoin de nouveaux intrants ?

 

LE CHANGEMENT EST D’ABORD UNE AFFAIRE DE PERSONNES

Tout changement suppose l’adhésion des parties prenantes. Sans adhésion, le risque est d’aboutir à des changements superficiels qui masquent des atavismes dans les pratiques ou des résistances.

La communication interne est un élément essentiel mais non suffisant, pour s’assurer que le changement est à l’œuvre.

Le changement - réel - ne se décrète pas, il s’accompagne et se structure.

Pour obtenir l’adhésion des équipes et des leaders, il est nécessaire d’une part que les personnes se sentent concernées, écoutées et parties prenantes, et il est nécessaire d’autre part que chacun ait compris où et comment son travail va être impacté, quelles ressources lui sont allouées et les attentes sur sa personne et son équipe.

La temporalité est également un élément important du processus.

Dans le cas d’un repositionnement stratégique par exemple, le temps alloué à la définition de la nouvelle stratégie peut durer plusieurs semaines ou même plusieurs mois. C’est ce temps de réflexion et d’installation préalables qui est garant de la réussite du changement, qui le rendra possible, rapide et efficace.

 

METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT

 

Pour mettre en œuvre le changement, nous disposons d’un large panel d’intervenants, d’outils et de démarches : études / baromètres et audits ; accompagnement des dirigeants et des leaders ; conseil, formation, accompagnement et workshops des managers et des équipes.

état des lieux, travail avec les boards, définition des attendus, dessin des étapes du changement et des accompagnements nécessaires, mise en oeuvre, état des lieux d'arrivée, rétrospective. Contactez-nous pour nous faire part de votre situation ou de vos besoins.

 

 

Zoom sur un cas
Accompagnement au Changement

REPRISE D’UNE DÉMARCHE DE CHANGEMENT À UN MOMENT DE BLOCAGE

 

Jean-Marc F, DRH :

accimpagnement au changement

« En 2013, après une LBO, notre entreprise a fusionné avec un grand groupe international. Nouveau positionnement, fermeture de sites, déplacement de productions, modification des processus : un bouleversement à tous les niveaux de l’entreprise. Le CoDir avait une vision claire du changement en cours et nous avons défini 48 thèmes de travail. Nous avons principalement veillé au déroulé technique et à l’organisation des changements.

Les équipes de leur côté étaient inquiètes car nous n’avions pas donné aux managers la traduction concrète de ces transformations. Petit à petit, un climat tendu s’est installé au sein de certaines équipes de production. En plus des inquiétudes individuelles, certains managers n’avaient pas été informés du devenir de leurs équipes. Des rumeurs et un climat franchement délétère ont commencé à s’installer.

Nous avions tant à faire, nous n’y avons pas prêté attention. Les organisations syndicales par exemple, échaudées par les négociations très serrées lors de la fusion, étaient vent debout contre tout ce que nous pouvions proposer.

Un moment donné tout s’est enchaîné et la maison mère, suédoise, nous a imposé de faire appel à un cabinet spécialisé, ce qui n’était pas dans notre culture d’entreprise.

Sceptiques, et pas forcément coopératifs au départ, les membres du CoDir reconnaissent aujourd’hui le total bien-fondé de la démarche. »

 

L’avis du Consultant :

« Nous avons été appelé en urgence dans cette entreprise. Il s’agissait d’un cas typique de décalage de phase : la direction avait défini sa vision et avait tracé le plan de route pour y parvenir. Comme toujours, la carte n’est pas le territoire. Les équipes étaient dans l’attente et ne comprenaient pas le flou autour des décisions prises et des actions à mener. L’attente a naturellement provoqué du stress et renforcé les craintes des salariés.

Nous avons commencé par réaliser un sondage de tous les salariés avec notre Baromètre d’Efficacité Collective. Il nous a permis de mettre à jour un tableau de bord des problématiques et des solutions, globales comme très précises, partagées avec l’équipe de direction, puis avec les différents acteurs du changement - ces données, objectives et distanciées, bénéficiant d’une vision fraîche de la situation et des personnes, est un outil fondamental de nos succès.

Nous avons pu revoir l’historique de l’entreprise. En utilisant des matrices, nous avons pu atteindre un niveau d’heuristique suffisamment fidèle pour rendre compte des équilibres sociaux en place et nous approprier les attentes des salariés. Nous avons trouvé des relais internes à même de porter la vision que nous accompagnions. Nous avons validé avec notre client une stratégie incluant les managers de proximité et les organisations syndicales.

Nous avons pu insister sur les aspects positifs du changement en cours, et clarifier ce qu’il restait à faire.

Nous avons mis en place des séances de coaching individuels et collectifs pour les managers afin qu’ils puissent être acteurs et moteurs du changement. Cela présentait aussi un autre avantage, les managers de proximité ont pu nous faire remonter les problématiques qu’ils rencontraient sur le terrain. Nous avons installé un intrant du travailler ensemble et un autre afin de mieux permettre à l’avenir les remontées des idées, difficultés et besoins du terrain.

Nous avons en parallèle mis l’accent sur les populations que nous avions identifiées comme plus sensibles et en difficultés face aux transformations.

Le changement est toujours plus difficile à piloter lorsque l’on intervient après le début du processus. Le capital confiance dont peuvent jouir les managers est souvent écorné et les aspects émotionnels renforcés, ce qui provoque une plus grande résistance/défiance des équipes.

En quelques mois tout est rentré dans l’ordre et en un peu moins d'une année les managers - aux différents niveaux de la structure - ont pu s’approprier les choses et prendre en main les rênes de la démarche. »

 

 

Zoom sur un cas
Conseil de dirigeant

ACCOMPAGNEMENT D’UN COUPLE DE RESTAURATEURS

 

Marc L., restaurateur :

ACCOMPAGNEMENT D’UN COUPLE DE RESTAURATEURS« En 2009, j’ai voulu changer de vie. J’ai quitté mon emploi de cadre dans les assurances et j’ai racheté un restaurant dans le Kochersberg. Je viens d’une famille de la région qui aime sa région. Nous aimons la bonne cuisine. Le restaurant est une Winstub. Ma banque m’a suivi et j’ai pu acheter avec ma femme un restaurant dont l’ancien patron partait à la retraite avec une bonne clientèle. Le prix était assez élevé mais ça en valait la peine. Au début c’était bien, nous avons fait pas mal de communication et organisé des soirées. Mais les habitués ont commencé à partir.

Nous avons fait plus de communication, surtout par des sites de promotion comme « La Fourchette ». Ça nous a coûté pas mal au final, car les prix du coup sont très bas et les clients revenaient assez rarement. Nous n’avons pas compris car ils étaient très contents.

Petit à petit la situation devenait préoccupante. Ma femme s’était mise en temps partiel pour m’aider en salle, nous n’avions plus de deuxième salaire pour assurer derrière. Ma femme a commencé à me critiquer, je trouvais qu’elle n’écoutait pas assez ce que je disais, car je connais bien le commercial. C’est Laurent, un ami proche et de longue date qui m’a conseillé de me faire aider par un cabinet qu’il connaissait bien et qui l’avait aidé. Il est lui-même chef d’entreprise d’une start-up.

J’ai appris beaucoup, et je pense que je vais encore apprendre beaucoup. Moi et ma femme sommes très contents. »

 

L’avis du Consultant :

« Lorsque j’ai rencontré Marc L., il était à la fois sûr de lui et déboussolé. Il ne savait plus s’il devait faire confiance en ses capacités à prendre des décisions. Le couple aussi était en danger.

Nous avons commencé par faire le point sur l’origine du projet, leurs motivations et « l’âme » qu’ils souhaitaient insuffler à leur restaurant. Les choses étaient très emmêlées pour lui, car sa famille, qui le soutenait beaucoup dans ce projet (sa grand-mère était restauratrice), ajoutait de la confusion avec tous les avis contradictoires sur ce qu’il fallait faire. Il y avait également des attentes fortes sur ce projet.

Il fallait reprendre les choses en main à commencer par se couper provisoirement de tous ces avis extérieurs pour retrouver sa propre boussole.

De mon côté, sans en parler à Marc L., j’ai envoyé des collègues du cabinet en tant que « client mystère », avec pour consigne de ne pas se dévoiler. Les retours ont été édifiants.

Par exemple, les portions étaient trop grandes - ils n’ont pas réussi à prendre de dessert, ils n’avaient déjà presque plus faim après l’entrée -, les prix étaient trop élevés pour la qualité perçue, les recettes traditionnelles étaient revisitées avec des associations de saveurs bizarres que les clients étaient réticents à commander. De plus la nouvelle décoration - très moderne - jurait avec le vieux mobilier gardé du précédent propriétaire.

Une chose a également particulièrement frappé mes collègues : à la fin du repas le patron est venu à leur table, leur a offert un digestif et leur a demandé leur avis sur les plats. Et eux, pourtant intervenants professionnels, en ressentant son empressement très sincère de bien faire, l’ont félicité sur sa cuisine et lui ont dit qu’ils reviendraient !

__________

J’ai divisé le travail en plusieurs axes.

Axes externes : travailler sur la cohérence du mobilier et de la décoration, la cohérence des plats et de leur présentation. Revoir une communication plus simple et plus ciblée, donc moins chère.

Axes internes : nous avons travaillé avec Marc L. sur différents aspects personnels, comme son rapport au fait de faire à manger. Il avait voulu satisfaire à la fois son envie et honorer sa grand-mère en cuisinant selon la vision de cette dernière. Frustré dans sa créativité, il avait ajouté à la carte des « créations » qui avaient « plu à des amis ».

Pour finir, nous avons travaillé sur sa posture professionnelle pour lui permettre, ainsi qu’à sa femme, de monter en compétence et de prendre leur stature de chef d’entreprise.

Aujourd’hui Marc a revisité sa carte, il propose une cuisine simple et subtile de terroir et met l’accent sur le fait de proposer des produits issus de l’agriculture biologique. Les clients remplissent la salle et reviennent en emmenant leurs amis. Le couple a trouvé sa place et son articulation.»

 

Zoom sur un cas
Coaching en entreprise

EMPOWERMENT D’UNE CADRE

 

Marie P., responsable R&D :

EMPOWERMENT D’UNE CADRE« Docteure en physique des matériaux, j’ai longtemps travaillé dans la division R&D de mon entreprise. Il y a 2 ans j’ai été promu en charge de la partie R&D et l’implémentation des nouveaux process pour plusieurs usines du groupe. J’ai vécu différentes situations désagréables, et plusieurs incidents ont eu lieu avec mes collègues. Pour moi le plus important était le travail à faire et les résultats à obtenir, tant pis pour l’humain. Jusqu’à ce que mon directeur m’annonce à l’occasion de mon entretien de fin d’année qu’une grande partie de mes collègues sont venus se plaindre. Il me disait qu’il était difficile de travailler avec moi, et que j’étais souvent maladroite ou abrupte. Il m’a dit que l’entreprise était prête à me financer un coaching professionnel et qu’il me laissait 6 mois pour réparer la confiance avec mes collègues. »

 

L’avis du Directeur :

« Marie P. est un excellent élément, mais son comportement au travail était devenu problématique. Je ne voyais pas de solution autre que de la licencier. Notre DRH m’a convaincu de faire appel au Cabinet Weidemann, si Marie P. était partante.

3 mois après je ne regrette pas l’investissement. Je suis très surpris et content de la transformation étonnante qui s’est opérée. Il n’est jamais agréable d’avoir à se séparer de quelqu’un, qui plus est quand elle a une bonne connaissance de l’entreprise et de son environnement, et une bonne maîtrise de son travail. »

 

L’avis du Consultant :

« Lorsque j’ai rencontré Marie, j’ai pu voir au travers des échanges, de ses questionnements à son poste qu’une approche à 4 mains était nécessaire - qui plus est vu les délais impartis. J’ai proposé de me tourner vers une de nos coachs spécialisée dans ce type de situation et de profil. De mon côté je me suis concentré sur les aspects managériaux et stratégiques terrain qui étaient également des demandes de Marie P. J’ai fixé un rendez-vous deux mois après l’entretien de prise de contact afin qu’elle ait le temps de rentrer dans son coaching et d’en tirer le meilleur parti.

Avant l’accompagnement, tous lui reconnaissaient une vision, une capacité de travail importante, ainsi qu’un haut niveau de technicité. En revanche, elle se montrait cassante avec ses collaborateurs. Elle ne répondait que de manière liminaire aux sollicitations, elle ne donnait jamais de feedback à ses collaborateurs, elle déléguait peu et ne se rendait jamais physiquement dans les autres usines (voire dans les étages d’un autre bureau). Deux mois plus tard je n’ai pas reconnu Marie P. Grâce au travail déjà effectué, j’ai pu lui apporter mon expertise. Nous avons pu travailler sur comment transmettre et partager sa vision. En parallèle j’ai pu lui donner des clefs pour comprendre les aspects politiques et administratifs de son nouveau métier. »

 

L’avis de la Coach :

« Quand j’ai rencontré Marie P., j’ai tout de suite compris pourquoi mon collègue avait demandé à ce que je travaille avec elle. J’ai l’habitude des hauts potentiels, qui ont tout donné pour leurs études puis leur carrière. Chez elle, son extrême capacité de résistance au stress se traduisait par un rapport très froid à ses collègues. J’ai pu par exemple partager avec elle des techniques concernant le management à distance. Un des secrets : la relation de proximité. Il est essentiel de maintenir le lien, de rencontrer physiquement les personnes sur le terrain. Comme elle ne comprenait pas de manière intuitive le sens des liens chauds au travail, j’ai utilisé ses talents en gestion de projets. Nous avons fait une matrice incluant, des rencontres avec les collaborateurs, des moments d’échanges et de feedbacks. Marie P. a eu le courage de se remettre en cause et m’a fait confiance. Et comme toujours, elle s’est donnée à fond pour ce projet dont elle a été pleinement actrice. Une belle transformation ! ».

 

Coaching professionnel, ce qu'ils en disent ...

ils parlent d'eux, de leurs soucis, de leurs joies, de leurs réussites

Coaching professionnel

Je suis aux commandes de mon entreprise

Directeur Général d'une structure moyenne, je dirigeais mon entreprise artisanale depuis plus de 15 ans. A priori, tout allait bien, le milieu de l'artisanat étant un secteur économique plutôt protégé. La crise a mis à jour tout un tas de dysfonctionnements internes auxquels je m'étais habitué avec le temps ou dont je n'avais pas conscience. Des salariés qui se prennent pour les patrons, une confusion des valeurs entre l'installation de l'entreprise il y a plus de 50 ans et mes valeurs propres, ce que je veux vraiment insuffler à mon entreprise, la gestion de ma vie privée/vie professionnelle, et pour finir, un couple qui ne va pas si bien que cela. Aujourd'hui je me sens bien, mes objectifs et mes priorités sont clairs, certains ratios et modes de fonctionnement ont été entièrement repris. J'ai le sentiment d'être vraiment aux commandes de MON entreprise. Et puis un chiffre d'affaire qui se développe au bon moment. J'ai compris qu'on ne peut plus continuer à diriger nos entreprises comme avant, que la crise est une formidable opportunité pour revoir nos pratiques et être prêts pour demain. Au final, j'ai l'impression de travailler moins tout en étant plus efficace. Notre couple a pris un sérieux coup de jeune. La vie et les projets ont repris leurs droits. Je vous recommande de travailler avec le Cabinet Weidemann , c'est toute la vie qui se transforme.

Etienne*

Coaching professionnel

La fleur au fusil

Lorsque l'on décide de créer sa société, on part la fleur au fusil, avec des idées plein la tête. Le projet avance, pas toujours comme on le veut, on prend du retard, et puis les coups de déprime arrivent ... Puis les grandes hésitations, suis-je fait pour être patron, vais-je savoir le faire ? Tout est alors remis en question.

Et puis je découvre le Cabinet Weidemann, une coach pleine d'énergie, qui prend le temps de discuter du projet, de travailler les contradictions, subtilement et tout en finesse. Elle avance pas à pas, pas trop, juste ce qu'il faut pour que chaque chose prenne sa place au bon moment. Les doutes et les échecs, qui semblaient des montagnes deviennent des monticules.

Déjà plein d'énergie pour ma création de société, le fait de lui parler, juste quelques minutes, me regonflait encore plus à bloc et je repartais encore plus costaud. Oui j'avais évolué, oui j'étais fait pour être patron. le Cabinet Weidemann m'a accompagné, bousculé, écouté. Tout cela c'est le Cabinet Weidemann.

Christophe*

Coaching professionnel

J'envisageais une reconversion

J'ai fait appel au Cabinet Weidemann afin de faire le point sur l'état actuel de ma carrière professionnelle (je suis architecte) et de ses interactions sur la sphère privée. Je souhaitais redéfinir mes priorités de vie et envisager, le cas échéant, une possible reconversion. Le travail avec le Cabinet Weidemann a tout à fait répondu à ces attentes. J'ai particulièrement apprécié la rapidité et la justesse de discernement des points et thèmes à traiter, en lien avec le problème concerné. J'ai également apprécié l'utilisation d'outils alternatifs (lithothérapie, huiles essentielles, méditation/sophrologie ...).

Bertrand*

Coaching professionnel

Clarifications

C'est dans le cadre de ma création d'entreprise que j'ai fait appel au Cabinet Weidemann qui m'a accompagné en coaching individuel. J'ai apprécié la capacité de mon coach à aller à l'essentiel. Il m'a aidé à annoncer à mes clients des tarifs correspondant à la valeur des services que j'apporte.

Martine*

Coaching professionnel

Professionnalisme, discrétion et respect


J'ai fait appel au Cabinet Weidemann pour la gestion des équipes de mon officine, pour la communication au sein de ma famille et de mon couple, pour la gestion de mes rythmes personnels. Dans le travail avec le consultant, j'ai particulièrement apprécié son accueil, son écoute, mais avant tout ses connaissances solides dans le commerce, le marketing, la communication et la psychologie humaine. Doté d'outils et de connaissances solides trés variés, il a parfaitement su s'adapter à chaque cas individuel, et ce, dans la plus grande discrétion et le plus grand respect. Je lui ai d'ailleurs envoyé des collègues pharmaciens ainsi que des amies thérapeutes établies en Alsace ou dans les Vosges comme sophrologues, thérapeutes en psycho-corporel.

Nella*

* afin de respecter l'anonymat des témoignages, les prénoms ont été modifiés et le nom des entreprises n'est pas précisé.