CONSEIL EN MANAGEMENT & EN ORGANISATION
Le Cabinet Weidemann vous propose un regard extérieur et des compétences
basés sur plus de 30 ans d'expérience terrain.
CONSEIL EN MANAGEMENT
ACCOMPAGNEMENTS INDIVIDUEL
ACCOMPAGNEMENT DES COLLECTIFS ET DES ÉQUIPES
L’actualité sociale et financière du monde économique est malheureusement là pour nous le rappeler, il n’est pas aisé d’équilibrer les imprévus (sanitaires, de marché ou sociaux), les affaires, les directives et attentes du groupe, les réalités de l'usine, de l'agence ou de la structure et le vécu individuel et collectif des équipes et des personnes.
Les dirigeants sont souvent seuls face aux décisions et aux situations, nous sommes là pour les soutenir.
Les conseils de direction et les managers ont régulièrement besoin de progresser ou d'acquérir de nouveaux outils, nous sommes là pour les accompagner.
L'entreprise gagne à bénéficier de compétences et d'expériences acquises dans d'autres structures équivalentes, ainsi que d'une vision extérieure distanciée et neutre, c'est ce qu'apporte un consultant extérieur très expérimenté.
NOS SOLUTIONS
MESURER
- audit de l'organisation et du management
- sondage de climat social ou baromètres
- Crossing View - notre 360° en ligne
ANALYSER
- réinterrogation de l'organisation, des services, de l'activité ou d'un processus
- innovation
- gestion de crise
- conception d'une architecture d'accompagnement au changement et sa feuille de route
ACCOMPAGNER
- executive coaching
- montée en compétence d'un employé, d'un cadre ou d'un manager
- accompagnement d'un dirigeant, d'un board ou d'une équipe
- accompagnement des personnalités atypiques ou difficiles
- team-building pour petites et grandes équipes :
Horse Coaching, Corporate Games, Théâtre d'Acteur, Workshops
COMMUNIQUER
- présentation et conférence
- rédactionnel, textes, éléments de langage ou discours
- animation, facilitation
TRANSFORMATION : UNE EXCEPTION QUI DEVIENT LA RÈGLE
MANAGER LE CHANGEMENT
L’accompagnement au changement propose une grille de lecture multidimensionnelle de l’entreprise, de l’organisation, des équipes et des personnes.
Il s'agit d'être capable de faire face à un monde qui change en permanence : organisation du travail, management, processus de prises de décision, état d'esprit d'interventions, vision, innovation, collaboratif.
Zoom sur un cas
Accompagnement au Changement
REPRISE D’UNE DÉMARCHE DE CHANGEMENT À UN MOMENT DE BLOCAGE
Jean-Marc F, DRH :
« En 2013, après une LBO, notre entreprise a fusionné avec un grand groupe international. Nouveau positionnement, fermeture de sites, déplacement de productions, modification des processus : un bouleversement à tous les niveaux de l’entreprise. Le CoDir avait une vision claire du changement en cours et nous avons défini 48 thèmes de travail. Nous avons principalement veillé au déroulé technique et à l’organisation des changements.
Les équipes de leur côté étaient inquiètes car nous n’avions pas donné aux managers la traduction concrète de ces transformations. Petit à petit, un climat tendu s’est installé au sein de certaines équipes de production. En plus des inquiétudes individuelles, certains managers n’avaient pas été informés du devenir de leurs équipes. Des rumeurs et un climat franchement délétère ont commencé à s’installer.
Nous avions tant à faire, nous n’y avons pas prêté attention. Les organisations syndicales par exemple, échaudées par les négociations très serrées lors de la fusion, étaient vent debout contre tout ce que nous pouvions proposer.
Un moment donné tout s’est enchaîné et la maison mère, suédoise, nous a imposé de faire appel à un cabinet spécialisé, ce qui n’était pas dans notre culture d’entreprise.
Sceptiques, et pas forcément coopératifs au départ, les membres du CoDir reconnaissent aujourd’hui le total bien-fondé de la démarche. »
L’avis du Consultant :
« Nous avons été appelé en urgence dans cette entreprise. Il s’agissait d’un cas typique de décalage : sans expérience dans la menée d'une démarche de changement, la direction locale avait défini sa vision et avait tracé le plan de route très compliqué pour y parvenir, tout était très clair pour elle, mais n'était pas forcément réaliste et de toute façon non communiqué. La carte n’est pas le territoire : les équipes sans information étaient dans l’attente et se sentaient en flou total. Les décisions prises et des actions à mener n'étaient pas adaptées. L’attente et le sentiment d'insécurité a naturellement provoqué du stress et renforcé les craintes des salariés.
Nous avons commencé par réaliser un sondage de tous les salariés avec notre Baromètre d’Efficacité Collective. Il nous a permis de mettre à jour un tableau de bord des problématiques et des solutions, globales comme très concrètes, que nous avons validé avec l’équipe de direction, puis avec les différents acteurs du changement - ces données, objectives et distanciées, permettent de bénéficier d’une vision nouvelle et distanciée de la situation et des personnes, et permet d'établir la feuille de route concrète, adaptée et accessible du changement.
Nous avons fait le lien avec l’histoire de l’entreprise. Avec nos outils, nous avons pu vérifier et consolider les différents processus et rendre compte des équilibres sociaux en place, nous approprier les attentes des salariés pour les remonter à la direction. Nous avons identifié les relais internes à même de porter la vision de la direction que nous étions chargés de transmettre. Nous avons validé avec notre client une stratégie incluant les managers de proximité et les organisations syndicales.
Nous avons pu insister sur les aspects positifs du changement en cours, rassurer tout le monde et clarifier ce qu’il restait à faire. Les salariés ont pu ainsi s'approprier la démarche qui est devenu un projet partagé.
Nous avons mis en place des séances de coaching individuelles et collectives pour les managers afin qu’ils deviennent acteurs et moteurs du changement. Les managers de proximité ont joué le jeux et ont continué à faire remonter les problématiques qu’ils rencontraient sur le terrain. Bref, nous avons pu installer plus de fluidité, d'efficacité et de confiance dans les relations.
Nous avons en parallèle mis l’accent sur les populations que nous avions identifiées comme plus sensibles et en difficultés face aux transformations.
Le changement est toujours plus difficile à piloter lorsque l’on intervient après le début du processus. Le capital confiance dont peuvent jouir les managers est souvent écorné et les aspects émotionnels de défiance renforcés, ce qui peut provoquer un blocage des équipes comme dans ce cas.
En quelques semaines tout est rentré dans l’ordre et en quelques mois les managers ont pu reprendre la main correctement, au niveau de la structure. »
Zoom sur un cas
Conseil de dirigeant
ACCOMPAGNEMENT D’UN COUPLE DE RESTAURATEURS
Marc L., restaurateur :
« En 2009, j’ai voulu changer de vie. J’ai quitté mon emploi de cadre dans les assurances et j’ai racheté un restaurant dans le Kochersberg en Alsace. Je viens d’une famille de la région qui aime sa région. Nous aimons la bonne cuisine, le petits plats du terroir. Le restaurant est une Winstub. Ma banque m’a suivi et j’ai pu acheter avec ma femme un restaurant dont l’ancien patron partait à la retraite avec une bonne clientèle. Le prix était assez élevé mais ça en valait la peine. Au début c’était bien, nous avons fait pas mal de communication et organisé des soirées. Mais les habitués ont commencé à partir.
Nous avons fait plus de communication, surtout par des sites de promotion comme « La Fourchette ». Ça nous a coûté pas mal au final, car les prix du coup sont très bas et les clients revenaient assez rarement. Nous n’avons pas compris car ils étaient très contents.
Petit à petit la situation devenait préoccupante. Ma femme s’était mise en temps partiel pour m’aider en salle, nous n’avions plus de deuxième salaire pour assurer derrière. Ma femme a commencé à me critiquer, je trouvais qu’elle n’écoutait pas assez ce que je disais, car je connais bien le commercial. C’est Patrick, un ami proche et de longue date qui m’a conseillé de me faire aider par un cabinet qu’il connaissait bien et qui l’avait aidé. Il est lui-même chef d’entreprise d’une start-up en informatique.
J’ai appris beaucoup, et je pense que je vais encore apprendre beaucoup. Moi et ma femme sommes très contents. »
L’avis du Consultant :
« Lorsque j’ai rencontré Marc L., il était à la fois sûr de lui et déboussolé. Il ne savait plus s’il devait faire confiance en ses capacités à prendre des décisions. Le couple aussi était en danger.
Nous avons commencé par faire le point sur l’origine du projet, leurs motivations et « l’âme » qu’ils souhaitaient insuffler à leur restaurant. Les choses étaient très emmêlées pour lui, car sa famille, qui le soutenait beaucoup dans ce projet (sa grand-mère était restauratrice), ajoutait de la confusion avec tous les avis contradictoires sur ce qu’il fallait faire. Il y avait également des attentes fortes sur ce projet.
Il fallait reprendre les choses en main à commencer par se couper provisoirement de tous ces avis extérieurs pour retrouver sa propre boussole.
De mon côté, sans en parler à Marc L., j’ai envoyé des collègues du cabinet en tant que « client mystère », avec pour consigne de ne pas se dévoiler. Les retours ont été édifiants.
Par exemple, les portions étaient trop grandes - ils n’ont pas réussi à prendre de dessert, ils n’avaient déjà presque plus faim après l’entrée -, les prix étaient trop élevés pour la qualité perçue, les recettes traditionnelles étaient revisitées avec des associations de saveurs bizarres que les clients étaient réticents à commander. De plus la nouvelle décoration - très moderne - jurait avec le vieux mobilier gardé du précédent propriétaire.
Une chose a également particulièrement frappé mes collègues : à la fin du repas le patron est venu à leur table, leur a offert un digestif et leur a demandé leur avis sur les plats. Et eux, pourtant intervenants professionnels, en ressentant son empressement très sincère de bien faire, l’ont félicité sur sa cuisine et lui ont dit qu’ils reviendraient !
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J’ai divisé le travail en plusieurs axes.
Axes externes : travailler sur la cohérence du mobilier et de la décoration, la cohérence des plats et de leur présentation. Revoir une communication plus simple et plus ciblée, donc plus efficace avec un meilleur ROI.
Axes internes : nous avons travaillé avec Marc L. sur différents aspects personnels, comme son rapport au fait de faire à manger. Il avait voulu satisfaire à la fois son envie et honorer sa grand-mère en cuisinant selon la vision de cette dernière. Frustré dans sa créativité, il avait ajouté à la carte des « créations » qui avaient « plu à des amis ».
Pour finir, nous avons travaillé sur sa posture professionnelle pour lui permettre, ainsi qu’à sa femme, de monter en compétence et de prendre leur stature de chef d’entreprise et de restaurateur mettant à l'aise son client.
Aujourd’hui Marc a revisité sa carte, il propose une cuisine simple et subtile de terroir et met l’accent sur le fait de proposer des produits locaux et issus de l’agriculture biologique. Les clients remplissent la salle et reviennent en emmenant leurs amis. Le couple a trouvé son rythme et son style.»
Zoom sur un cas
Coaching en entreprise
MONTÉE EN COMPÉTENCE D’UNE CADRE
Marie P., responsable R&D :
« Docteure en physique des matériaux, j’ai longtemps travaillé dans la division R&D de mon entreprise. Il y a 2 ans j’ai été promu en charge de la partie R&D et l’implémentation des nouveaux process pour plusieurs usines du groupe en Europe. J’ai vécu différentes situations désagréables, et plusieurs incidents ont eu lieu avec mes collègues. Pour moi le plus important était le travail à faire et les résultats à obtenir, tant pis pour l’humain. Jusqu’à ce que mon directeur m’annonce à l’occasion de mon entretien de fin d’année qu’une grande partie de mes collègues sont venus se plaindre. Il me disait qu’il était difficile de travailler avec moi, et que j’étais souvent maladroite ou abrupte. Il m’a dit que l’entreprise était prête à me financer un coaching professionnel et qu’il me laissait 6 mois pour réparer la confiance avec mes collègues, sinon je devrais quitter l'entreprise. »
L’avis du Directeur :
« Marie P. est un excellent élément, mais son comportement au travail était devenu problématique. Je ne voyais pas de solution autre que de la licencier. Notre DRH m’a convaincu de faire appel au Cabinet Weidemann, si Marie P. était partante.
3 mois après je ne regrette pas l’investissement. Je suis très surpris et content de la transformation qui s’est opérée. Je pensais qu'on ne pouvait pas changer les gens. Il n’est jamais agréable d’avoir à se séparer de quelqu’un, qui plus est quand elle a une bonne connaissance de l’entreprise et de son environnement, et une bonne maîtrise de son travail. »
L’avis du Consultant :
« Lorsque j’ai rencontré Marie, j’ai pu voir au travers des échanges, de ses questionnements à son poste qu’une approche à 4 mains était nécessaire - qui plus est vu les délais impartis. J’ai proposé de me tourner vers une de nos spécialiste de ce type de situation et de profil. De mon côté je me suis concentrée sur les aspects managériaux et stratégiques terrain qui étaient également des demandes de Marie P. J’ai fixé un rendez-vous deux mois après l’entretien de prise de contact afin qu’elle ait le temps de rentrer dans son coaching et d’en tirer le meilleur parti.
Avant l’accompagnement, tous lui reconnaissaient une vision, une capacité de travail importante, ainsi qu’un haut niveau de technicité. En revanche, elle se montrait cassante avec ses collaborateurs, personne ne l'aimait. Elle ne répondait que de manière liminaire aux sollicitations, elle ne donnait jamais de feedback à ses collaborateurs, elle déléguait peu et ne se rendait jamais physiquement dans les autres usines (voire dans les étages d’un autre bureau). Deux mois plus tard je n’ai pas reconnu Marie P. Grâce au travail déjà effectué, j’ai pu lui apporter mon expertise. Nous avons pu travailler sur comment transmettre et partager sa vision projet. En parallèle j’ai pu lui donner des clefs pour améliorer les aspects politiques et administratifs de son métier. »
L’avis de la Coach :
« Quand j’ai rencontré Marie P., j’ai tout de suite compris pourquoi mon collègue avait demandé à ce que je travaille avec elle. J’ai l’habitude des hauts potentiels, qui ont tout donné pour leurs études puis leur carrière. Chez elle, son extrême capacité de résistance au stress se traduisait par un rapport très froid à ses collègues. J’ai pu par exemple partager avec elle des techniques concernant le management à distance, un des secrets : la relation de proximité. Il est essentiel de maintenir le lien, de rencontrer physiquement les personnes sur le terrain. Comme elle ne comprenait pas de manière intuitive le sens des liens chauds au travail, j’ai utilisé ses talents en gestion de projets : nous avons réalisé une matrice incluant, des rencontres avec les collaborateurs, des moments d’échanges et de feedbacks. Petit à petit, cela a donné des résultats étonnants et elle a fini par comprendre l'importance de la qualité des relations interpersonnelles au travail. Marie P. a eu le courage de se remettre en cause et m’a fait confiance. Au final, une belle transformation ! ».
Coaching professionnel, ce qu'ils en disent ...
ils parlent d'eux, de leurs soucis, de leurs joies, de leurs réussites
* afin de respecter l'anonymat des témoignages, les prénoms ont été modifiés et le nom des entreprises n'est pas précisé.